Comment motiver ses équipes à apprendre avec la théorie du renforcement ?

Comment motiver ses équipes à apprendre avec la théorie du renforcement ?
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D’ordinaire, un apprenant ne veut pas apprendre, il veut faire. Il veut être Messi, Jordan, Michel Ange, Edison ou encore Mozart, sans mesurer les efforts et le temps consacrés par ces génies à la perfection de leur art. Le résultat sans le processus. Dans ce cas, comment motiver ses équipes à apprendre ? La théorie du renforcement donne des solutions pratiques, expérimentées et efficaces.

Qu’est-ce que la théorie du renforcement ?

La théorie du renforcement est basée sur la loi de l’effet, qui dispose que les actions passées qui ont conduit aux résultats positifs tendent à se répéter, alors que les actions passées qui ont conduit aux résultats négatifs diminuent. La loi de l’effet est une loi psychologique solide.
La théorie du renforcement est une approche de la motivation qui à l’origine considérait que la personnalité, les pensées et attitudes ne motivent pas un comportement, au contraire de l’environnement.

La théorie du renforcement est basée sur des renforceurs.

Qu’est-ce qu’un renforceur ?

On dit que le renforceur est positif lorsque l’événement présenté immédiatement après un comportement provoque une augmentation de la fréquence de ce comportement. J’ai passé 2 heures à apprendre le fonctionnement d’un nouveau logiciel, et mon manager m’a félicité pour cela. La félicitation sera mon renforceur positif.

On dit que le renforceur est négatif lorsque c’est le retrait d’un évènement qui suit immédiatement un comportement qui va augmenter la probabilité que ce comportement se reproduise. Mon manager a l’habitude de me recadrer parce que je ne suis pas assidu dans l’apprentissage du fonctionnement d’un nouveau logiciel. Aujourd’hui, il me voit plus concentré que d’ordinaire sur ce logiciel, et ne me dit rien. C’est le retrait du recadrage (et non son introduction) qui va augmenter la probabilité que je passe un temps croissant à apprendre le fonctionnement du logiciel. Le retrait du recadrage sera mon renforceur négatif.

Soulignons que dans la plupart des cas, le renforceur doit être présenté dans les 30 secondes qui suivent un comportement pour que ce comportement se reproduise à nouveau. Autrement, le cerveau fait difficilement un lien entre le comportement et le renforceur. Le retrait du recadrage ou les félicitations qui arriveraient deux jours après l’occurrence du comportement à renforcer n’auraient par exemple que très peu d’effets.

Dans un cas comme dans l’autre, il faut que je valorise mon manager, que je considère les félicitations ou le recadrage mérités, que j’accorde de l’importance au fait d’être félicité ou recadré, et bien d’autres choses encore, comme le fait de ne pas avoir l’impression de perdre mon autonomie. Les renforceurs doivent être spécifiques et adaptés à moi pour qu’ils fonctionnent. Le choix des renforceurs et leur emploi sont beaucoup plus subtils qu’on ne le croit. De nombreuses organisations en ont fait mauvais usage, pour un résultat proche du néant.

Il est essentiel de connaître ses équipes

Voilà pourquoi connaître ses équipes est aussi essentiel que connaître ses clients. Quels sont les goûts de mes collaborateurs ? Que font-ils de leurs loisirs ? Quels sont leurs projets ? Comment se rêvent-ils dans le futur ? Sont-ils plutôt solitaires ou sociables ? Bref, il convient de réunir un maximum de renseignements afin de choisir le renforceur adéquat. Ce qui motive un collaborateur ne motive pas forcément l’autre.

Tester le renforceur pour déterminer son efficacité

Imaginons que l’un de mes collaborateurs m’a dit aimer l’odeur du lys. Je ne vais pas choisir l’odeur du lys comme renforceur sans déterminer son efficacité. Pour le moment, j’en demeure à une hypothèse qu’il faut tester. Il est facile de formuler des hypothèses, mais il faut se confronter à la réalité du terrain, et cela se produit par l’expérimentation.

Je vais donc observer un comportement occasionnel que produit mon collaborateur. Par exemple, mon collaborateur dispose d’un bureau avec deux chaises, une nouvelle placée à gauche et une ancienne placée à droite. Il privilégie toujours l’ancienne, alors que la nouvelle chaise a été choisie parce que des études ont prouvé qu’elle améliorait la productivité.
Je note donc combien de fois mon collaborateur s’assied sur la nouvelle chaise pendant une journée.

Le lendemain, lorsque mon collaborateur s’assied sur la nouvelle chaise, je présente subtilement une odeur de lys. Cela peut être une goutte de parfum, à l’odeur éphémère, laissée tomber sur la chaise, une bougie parfumée posée sur la gauche du bureau, etc. Je note qu’il ne faut pas que je présente systématiquement une odeur de lys lorsque mon collaborateur s’assied sur la nouvelle chaise, mais de temps en temps.

Je note le nombre de fois que mon collaborateur s’est assis sur la nouvelle chaise après que j’ai présenté le renforceur. Si la fréquence a considérablement augmenté, alors le comportement est en train de changer, et le lys est le renforceur adéquat. Je peux l’utiliser pour renforcer la motivation à apprendre.

Naturellement, l’exemple que j’ai choisi (odeur du lys, et deux chaises au bureau) est assez saugrenu. L’objectif était de se focaliser sur le mécanisme du renforcement, et le choix d’un contexte saugrenu participe de cela.

Du bon usage d’un programme de renforcement

Choisir un renforceur efficace, c’est bien. L’intégrer dans l’un des 4 programmes de renforcement, c’est mieux.

Or, le programme de renforcement intermittent à ratio variable s’avère expérimentalement le plus efficace. Les jeux de hasard en sont l’illustration parfaite. Ce qui motive à jouer à ces jeux (roulette, machine à sou, carte à gratter…) jusqu’à rendre dépendant, c’est surtout la perspective de pouvoir gagner et non le fait de gagner.

Comment utiliser cela pour motiver ses équipes à apprendre ? Imaginons d’une part que vous ayez souscrit un abonnement au catalogue de formations de XOS et que d’autre part vos collaborateurs soient passionnés de sciences cognitives (le renforceur). Lorsqu’un collaborateur a brillamment terminé un module, il reçoit dans sa boîte mail un document qui lui donne une information exclusive sur les sciences cognitives, ou il peut participer à une expérience étonnante, etc. Lorsqu’il termine encore un autre module, il reçoit encore une information exclusive sur les sciences cognitives. Pour le 3è module fini, il ne se passe rien, et la déprivation a toutes les chances de renforcer son comportement, donc, de terminer le 4è module. Il bénéficie alors encore d’une information exclusive. Aucun renforceur ne lui est présenté du 5è au 8è module. Il arrivera au 9è. Il est essentiel que le collaborateur ne puisse pas déterminer quand arrivera le renforceur, et que cela n’affecte pas son sentiment d’autonomie. Il faut donc employer cela avec subtilité. Au bout d’un certain temps, on n’a plus besoin de renforceur, le comportement s’est vraisemblablement modifié. L’adverbe « vraisemblablement » indique que le résultat n’est ni automatique, ni général. Mais le taux de succès au regard des moyens déployés est très intéressant.

Pour terminer

Ce petit article n’a pas la prétention d’être exhaustif sur la théorie du renforcement, encore moins sur la motivation à apprendre. D’autres suivront peut-être.
Je ne saurais néanmoins vous abandonner sans partager deux derniers éléments essentiels sur la motivation à apprendre.

D’abord, l’apprenant doit avoir le sentiment que ce qu’il apprend lui sera utile. Cela entraîne deux conséquences. Premièrement, présenter le programme d’apprentissage de manière à ce qu’il soit valorisé et réponde aux besoins de l’apprenant. Deuxièmement, permettre à l’apprenant de mettre en pratique au sein de l’organisation ce qu’il aura appris lors de sa formation. Cela implique de modifier des éléments (process, outils, tâches, etc.) au sein de l’organisation. Autrement, l’apprenant a toutes les chances de ne plus être motivé à suivre une prochaine formation.

Ensuite, il existe une spécificité du elearning, qui a été expérimentalement mise en évidence par la chercheuse Min Liu de l’Université du Texas : le numérique étant souvent associé au jeu, beaucoup d’apprenants ne mesurent pas qu’il faut produire des efforts, et dès qu’arrive la difficulté, ou si le programme est trop long, ils ne le terminent pas.

Pascal Roulois

Enseignant et chercheur en neuropédagogie

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